Waarom beeldbellen met je arts science fiction blijft

In onze vorige blogs hebben we geschreven over de curatieve gezondheidszorg vanuit een ecosysteem perspectief waarin meerdere actoren met heterogene belangen en routines (i.e., zorgaanbieders, zorgverzekeraars, overheid en leveranciers) met elkaar moeten samenwerken om waarde te creeeren voor patienten. We hebben ook laten zien dat de afhankelijkheden tussen al die actoren het vaak lastig maken om te innoveren in de zorg. In deze blog kijken we naar het gebruik van beeldbellen in de zorg. Dit is een ehealth technologie die patiënt en zorgprofessional via een videoverbinding met elkaar in contact brengt. Daardoor hoeven patienten bijvoorbeeld niet meer zo vaak naar het ziekenhuis te reizen. Maar, hoe vaak heeft u al met uw huisarts gebeld? Precies, als onze ervaringen vergelijkbaar zijn met die van u, dan is dat nog niet gebeurd! En dit terwijl wij al jaren met elkaar Facetimen, Skypen en Zoomen. Uit de eHealth monitor 2019 van Nictiz blijkt zelfs dat het gebruik van beeldbellen afneemt: van 21% naar 14% in de ziekenhuiszorg en van 23% naar 15% in de ouderenzorg. Hoe komt dat en hoe kan het dat een innovatie met zo’n duidelijke meerwaarde de patienten niet bereikt?

Adner (2012; 2016) definieert bottlenecks als de componenten die de groei of de expansie van een ecosysteem blokkeren. De HDTV-innovatie zou bijvoorbeeld weinig waard zijn zonder filmmateriaal in HD-kwaliteit of elektrische auto’s zullen nooit succesvol worden als er geen oplaadpunten zijn. Adner ziet die componenten zoals het HD-filmmateriaal of de auto oplaadpunten als een van de belangrijkste barrières voor het succesvol implementeren van nieuwe innovaties. Een succesvolle innovatie is vaak afhankelijk van innovaties in andere componenten. Daarvoor moeten andere spelers (complementors) in een ecosysteem geprikkeld worden om te innoveren en daartoe hun acties, afhankelijkheden en routines veranderen. Om die spelers daartoe te bewegen moet de centrale innnovatie, zoals de elektrische auto of de HDTV, waarde brengen voor iedere speler in het ecosysteem. We zeggen specifiek voor iedere speler omdat door de wederzijdse afhankelijkheden van spelers in een ecosysteem, iedere verandering van invloed is op een andere speler. Wanneer een speler niet geprikkeld wordt om zijn acties of routines aan te passen dan leidt dat ertoe dat de waarde van een innovatie ook voor andere actoren wordt geblokkeert. Om dit nog specifieker toe te lichten, bespreken we hieronder met gebruik van Adner (2017) een casus over de bottlnecks van de PAX Tire innovatie, een innovatieve autoband van Michellin.

Een illustratieve casus: PAX Tire

Met de PAX Run-Flat Tire innovatie van Michelin kunnen automobilisten na een lekke band nog kilometers doorrijden (bijvoorbeeld naar een garage). Een waardevolle innovatie voor iedere automobilist die daardoor niet hoeft te wachten op de hulp van de ANWB of zelf aan de slag moet met een kruissleutel. Toch bleek de verkoop van de nieuwe autoband enorm tegen te vallen en het duurde jaren voordat Michellin erachter kwam wat de bottleneck in het ecosysteem was. Wat was er hier aan de hand? In het traditionele ecosysteem verkocht Michellin banden aan autofabrikanten die op hun beurt samen met dealerships probeerden de auto inclusief de autobanden aan de consument te verkopen (zie figuur 1a). Voor het verkopen van de nieuwe PAX autoband richtte Michellin zich dus op het overtuigen van de autofabrikanten en de automobilist om de veel betere PAX te kopen; met die spelers had Michellin van oudsher lange en stabiele relaties. De nieuwe band bleek echter radicaal anders voor garages dan de bestaande autobanden. Garages konden voorheen iedere bandreparatie met dezelfde gereedschapsset uitvoeren. Voor het reparen van een PAX autoband had de garage echter ander gereedschap nodig. En hoewel Michellin dit gereedschap ook liet ontwikkelen, ontbrak voor garages de prikkel dat gereedschap aan te schaffen. Oftewel, Michelin had voorzien dat innovatie in een component – het gereedschap van de garage – nodig was maar had niet duidelijk gemaakt hoe het adopteren van dit gereedschap waarde zou creeren voor de garage (en dus zou bewegen om hun routines aan te passen). Omdat de garage niet de noodzaak zag om het nieuwe gereedschap te adopteren en deze reparatie service aann te bieden – en automobilisten met een platte PAX autoband hierdoor nergens terecht konden om deze te laten reparerenn – was er tevens geen enkele prikkel voor automobilisten en autofabrikanten om auto’s met de nieuwe autoband te gaan (ver)kopen: consumenten konden in het geval van een lekke band, geen vervangende band krijgen waardoor het ook voor autodealerships niet aantrekkelijk was om een auto met dergelijke autobanden aan te bieden. Ondanks dat in dit ecosysteem dezelfde spelers deelnamen als in het oude ecosysteem, veelal in dezelfde rollen en met dezelfde acties en routines, was de succesvolle implementatie van de PAX autoband nu afhankelijk van de garage en adopteren van het nieuwe gereedschap componnent (zie figuur 1b). Het hele systeem moet dan opnieuw op een rijtje worden gezet; oftewel opnieuw ‘alligned’ worden. Dergelijke vraagstukken vragen daarom om een ‘wide’ of ‘ecosysteem’ lens om niet alleen de traditionele afhankelijkheden tussen actoren te zien maar ook de afhankelijkheden die traditioneel buiten het actieve deel van het ecosysteem vallen, zoals de garage in dit voorbeeld.

Figuur 1. Traditionele en PAX ecosysteem (Adner, 2017: p.45)

Casus Beeldbellen

Een vergelijkbare analyse kunnen we maken voor onze casus beeldbellen. Net als de PAX autoband heeft beeldbellen allerlei voordelen voor de consument die sneller en meer zorg krijgt, voor de professional en voor de verzekeraar in het besparen van tijd en kosten. Er lijkt waarde voor iedere actor die deel uitmaakt van het traditionele systeem zoals wij die ook eerder hebben beschreven. Beeldbellen komt echter niet van de grond en dat terwijl de technologie al lang en breed geaccepteerd is door consumenten (i.e., Facetimen) en artsen de videoconsulten vergoed krijgen van de zorgverzekeraar dankzij soepelere bekostigingsregels van de NZa (die niet langer eisen dat sprake moet zijn van face-to-face contact voor vergoeding). Als de meerwaarde er zo dik bovenop ligt en een grote bottleneck voor innovatie – een vergoeding – is al opgelost, wat maakt de implementatie van deze innovatie dan zo moeilijk? Van betrokkenen bij het implementeren van beeldbellen en telemonitoring horen we terug dat de praktijk ‘weerbarstiger’ is dan de theoretische business case. Zij vinden financiering en techniek weliswaar noodzakelijk, maar niet doorslaggevend. Volgens de eHealth monitor van Nictiz zijn de belangrijkste drempels voor het werken met e-health slecht werkende ICT systemen en het onvoldoende aanpassen van zorgprocessen zodat e-health bovenop bestaande werkzaamheden komt.

Laten we eens kijken naar het traditionele ecosysteem rond een consult. De kern van dat systeem draait om een patient die naar een medisch professional toekomt. Die professional heeft een praktijk in bijvoorbeeld een ziekenhuis. Het ziekenhuis levert diensten aan die professional: denk aan de ruimte in het ziekenhuis, het echo apparaat of de MRI scanner voor het stellen van diagnoses, de parkeerplaats voor de deur, het schoonmaken van de wachtruimte en de IT systemen voor administratie. Voor ieder bezoek van de patient aan de arts krijgt de arts een vergoeding van de verzekeraar. Wat gebeurt er als we een ecosystem-as-structure lens nemen op het nieuwe ecosysteem met daarin centraal de innovatie beeldbellen? Dan zien we dat het traditionele systeem wordt aangepast: de relatie tussen patient en arts verandert van fysiek naar op afstand en wordt daarmee afhankelijk van een derde actor namelijk de IT infrastructuur en de IT afdeling die daarvoor verantwoordelijk is. Een actor die, in het traditionele systeem rondom een consult, een passieve actor is: hoewel deze zorgt voor een IT systeem voor administratie heeft het geen directe invloed op de relatie tussen patient en professional. In het nieuwe systeem, heeft de IT afdeling een actieve rol. Sterker nog, de IT infrastructuur is de intermediar tussen patient en professional: het consult tussen patient en professionnal wordt afhankelijk van de IT infrastructuur. Bovendien moeten leveranciers van andere ICT systemen in het ziekenhuis ervoor zorgen dat beeldbellen kan integreren met hun systemen zodat het onderdeel uitmaakt van de systemen waar artsen al mee werken. Je kunt je afvragen of deze spelers een prikkel hebben om mee te werken. De IT afdeling van het ziekenhuis is verantwoordelijk voor het laten werken van de IT systemen binnen de muren van het ziekenhuis; waarom zou hij of zij zich verantwoordelijk voelen voor een goede verbinding met patienten buiten het ziekenhuis?Waarom zou het ziekenhuis investeren in die verbinding terwijl het de medisch professional is die de opbrengsten opstrijkt? Daar komt ook nog eens bij dat door e-health de patient dus minder vaak komt parkeren maar dat de parkeerplaats er nog wel ligt wat kosten betekent voor het ziekenhuis. Waarom zou het ziekenhuis zich geprikkeld voelen om naast de kosten die zij al maken om ook nog extra kosten te maken om e-consults te implementeren? Het verdienmodel van het ziekenhuis verandert met e-health terwijl de legacy aspecten zoals het gebouw en de parkeerplaats er nog altijd staan (en geld kosten!). Wil de zorgverzekeraar investeringen faciliteren zolang niet duidelijk is of de totale kosten voor de geleverde zorg wel omlaag gaan? Wie is verantwoordelijk voor de aanschaf van de videoconsult software en wie zorgt ervoor dat deze voldoet aan de privacy regels? Waarom zou een ICT leverancier zijn duurbetaalde programmeurs aan het werk zetten om een koppeling met beeldbellen mogelijk te maken? En is de medisch specialist wel echt bereid om zijn routines aan te passen? Artsen hebben te maken met een veelvoud aan softwaresystemen om hun werk mogelijk te maken. En dan…komt er nog een systeem! Beeldbellen zal in eerste instantie het werk van de arts makkelijker moeten maken voordat het de patient bereikt. Volgens ervaringsdeskundigen die we spraken over het implementeren van nieuwe technologie ligt het grootste obstakel op een hoger abstractieniveau; de bereidheid en noodzaak om te veranderen ontbreken. “Wie neemt het voortouw en gaat de kar trekken” of ‘duwen”? Iedereen lijkt bereid om mee te denken over de stip aan de horizon, maar niemand is de eigenaar van de transitie. Zonder trekkracht van de patient als consument zou het nog wel eens even kunnen duren voordat beeldbellen met je arts net zo gewoon is als oma die haar kleinkinderen via Facetime belt.

De waarde van een ecosystem-as-structure lens zit daarmee dus in het (h)erkennen van de rollen en relaties van en tussen actoren die in het traditionele systeem een passieve rol hebben (en dus niet alleen de rollen en afhankelijkheden van actoren waarmee je op dat moment een relatie hebt). Met name in een relatief stabiele en gereguleerde industrie zoals de gezondeidszorg is een groot deel van deze afhankelijkheden, routines en acties in het ecosysteem vaak latent waardoor het lastig is om deze afhankelijkheden en routines als potentiele bottlenecks voor innovatie te herkennen. Helemaal als je als innoverende actor met jouw innovatie niet directe waarde creeert voor een actor. Maar juist die actoren waarmee een indirecte relatie bestaat, zoals de IT afdeling in onze casus, zijn zo belangrijk om succesvol te kunnen innoveren. Juist deze actoren vormen vaak de bottlenecks voor een innovatie. Het is daarom belangrijk om ook voor deze actoren een prikkel te creeren om te innoveren. Wij denken dat een ecosystem-as-structure lens daarbij kan helpen. Dat wil overigens niet zeggen dat je als innoverende partij alle bottlenecks direct kan overzien. Een ecosysteem lens kan je echter wel helpen om goed voorbereid te zijn en om, wanneer er nieuwe barrieres voor innovatie implemenntatie ontstaan, de strategie aan te passen.

Author: Dennis van Kampen & Robbert Smet 

Onze vorige blogs: